Connor Yuzwenko-Martin: Diriger Avec Ton Coeur

Connor est assis devant une lumière piquante d'un blanc éclatant, la tête tournée vers le haut et les bras à ses côtés. Son ombre est projetée contre le mur derrière. Il porte une simple chemise à manches courtes teinte à l'acide bleu
Une photo de Connor de la performance en ligne du Nextfest 2020.

Le 9 février 2021, vers 18 heures, alors que j’étais allongé sur le canapé à moitié endormi et que je visionnais mon troisième épisode de Disenchanted, je me suis soudainement levé, horrifié.

Quelques heures auparavant, je suis entré sur mon lieu de travail depuis près de 11 ans et j’ai remis mon avis de démission.  C’était la fin de mon emploi à plein temps, la fin des avantages sociaux et des rabais, des options boursières et des déjeuners gratuits.  J’avais tout abandonné – pendant une pandémie – et c’était maintenant que ça me frappait.  Tout comme la princesse Tiabeanie de Disenchanted, je partais à la recherche d’un meilleur avenir malgré les conseils de tant de personnes de rester avec ce qui était confortable, fiable et connu.

Étais-je devenu fou?  Une partie de moi pensait déjà à la façon dont je pourrais revenir en arrière – « Il était en état de fugue, votre Honneur » – mais quelques minutes plus tard, mon cœur s’est arrêté de battre la chamade et je me suis rappelé toutes les raisons pour lesquelles j’étais parti.  J’ai eu la chance de recevoir quelques bourses d’études et artistiques pour payer les factures des prochains mois, en plus d’avoir un petit contrat de pigiste pour des travaux de communication, et quelques mandats de consultant et d’acteur sur one-off consulting.  Dans quelques mois seulement, je commencerais un stage pour décrocher mon diplôme de relations publiques, après quoi j’espère trouver un emploi dans le secteur artistique.  Il était tout simplement temps.  Mais pourquoi maintenant en particulier?

Ce que je venais de faire, c’était de me laisser guider par mon cœur. Cela avait été long à venir.

Si longtemps, en fait, que je peux remonter jusqu’au premier jour de ma dernière année de secondaire, lorsque je me suis obstinément assis dans le bureau du directeur adjoint.  Ce matin-là, ma classe et moi avions réalisé qu’il n’y avait pas de réservation pour un interprète ASL.  Absolument aucune.  Pendant toute une année avant que je ne sois censé commencer l’université.  J’étais le seul élève sourd de l’école ordinaire, mais la plupart de mes camarades se souciaient beaucoup de ce que cela signifiait pour moi.  Je me suis lentement levé de mon siège de classe, j’ai pris un cahier et un stylo, et j’ai marché jusqu’au bureau où je me suis assis et j’ai refusé de partir tant que le directeur adjoint n’eut pas fait de promesses précises pour remédier à la situation.

C’était mon premier vrai moment d’autonomie sociale – mes parents ne le savaient même pas avant que je rentre à la maison ce soir-là – et aussi ma première confrontation avec une vérité brutale :

Certaines personnes n’auront tout simplement pas vos intérêts à cœur.

Cela ne veut pas dire que mes « vice-directeurs » chez Apple – mes supérieurs – ne se sont pas souciés de moi.  Ils l’ont certainement fait, mais tout comme ce directeur d’école en sueur avait été pris dans la course effrénée de la préparation de l’année scolaire, mes supérieurs étaient liés par la poussée incessante du travail de vente au détail de l’entreprise.  Cela semble être la règle dans la plupart des industries.  Même les arts peuvent être victimes d’un cycle d’intrants et d’extrants culturels axé sur les chiffres.

Je pense que les gestionnaires et les administrateurs devraient continuer à être chargés de la responsabilité quotidienne.  Nous avons besoin de cela si nous voulons mettre en place un processus cohérent en tant que société.  Cependant, je comprends maintenant que les dirigeants sont et doivent agir différemment.

Les dirigeants doivent également accepter les arcs de responsabilité plus longs.  Ils doivent se faire gardiens du cœur des croyances et des valeurs qui façonnent un environnement et influencent les formations amorphes de l’identité, de la motivation et même des traumatismes.

Nos lieux de travail et nos institutions confondent bien trop souvent gestion et leadership.  Il est peut-être impossible de contourner la nature du consommateurisme, vu que celui-ci est si profondément lié à l’idée du travail capitaliste où l’inclusion n’est valorisée que pour son rendement productif plutôt que pour son humanité intrinsèque.  J’appelle peut-être à une renaissance du philosophe de la ville en tant que poste rémunéré au sein du conseil d’administration.  Mais est-ce vraiment une suggestion si scandaleuse dans notre économie de l’information où nous faisons constamment appel à des consultants pour donner un sens à nos mouvements humains échevelés?

C’est là que j’interviens.  L’idée d’un consultant sourd est assez nouvelle et encore principalement confinée au secteur des arts où il se fait de nombreux efforts pour réengager de manière significative et équitable les intersections entre l’expérience et la marginalisation.  Je crois que le consultant sourd a un rôle à jouer dans les conseils d’administration des organisations qui cherchent des moyens durables de faire des affaires : durables dans le sens où il s’agit de traiter chaque être humain et chaque monde intérieur avec autant de considération que chacun des millions d’arbres plantés ou des mètres cubes d’eau conservés.

Nous, qui sommes si souvent témoins et qui ressentons la mort de l’empathie, nous sommes exceptionnellement bien placés pour la faire revivre.

J’espère que mes réflexions sur le fait de diriger avec le cœur auront suffi à pousser quelques décideurs clés à passer à la vitesse supérieure, ou du moins à susciter un nouvel échange lors de la prochaine réunion d’équipe.

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